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考点一：建设工程管理的内涵和任务
1、建设工程管理的内涵
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段，或称运行阶段)。
决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：
(1)确定项目实施的组织;
(2)确定和落实建设地点;
(3)确定建设任务和建设原则;
(4)确定和落实项目建设的资金;
(5)确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。
2、工程管理
涉及建设工程项目的全过程管理：项目前期策划与管理体dm、项目实施期项目管理pm、项目使用期设施管理fm
工程项目的各单位对工程的管理：投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方。
3、建设工程管理的任务
建设工程管理工作是一种增值服务t 作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
4、工程建设增值
(1)确保工程建设安全;
(2)提高工程质量;
(3)有利于投资(成本)控制;
(4)有利于进度控制。
5、工程使用(运行)增值
(1) 确保工程使用安全;
(2)有利于环保;
(3)有利于节能;
(4)满足最终用户的使用功能;
(5)有利于降低工程运营成本;
(6)有利于工程维护。
考点二：建设工程项目管理的目标和任务
业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务
1、业主方项目管理的目标和任务
项目的投资招标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。
2、设计方项目管理的任务
设计方项目管理的任务包括：
(1)与设计丁作有关的安全管理;
(2)设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制;
(3)设计进度控制;
(4)设计质量控制;
(5)设计合同管理;
(6)设计信息管理;
(7)与设计工作有关的组织和协调。
3、供货方项目管理的目标和任务
供货方项目管理的主要任务包括：
(1)供货安全管理;
(2)供货方的成本控制;
(3)供货的进度控制;
(4)供货的质量控制;
(5)供货合同管理;
(6)供货信息管理;
(7)与供货有关的组织与协调。
4、总承包方项目管理的目标和任务
工程总承包项目管理的主要内容应包括：
(1)任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划;
(2)实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理;
(3)进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
考点三：项目结构分析和组织结构在项目管理中的应用
项目结构分析在项目管理中的应用
项目结构图是一个组织工具它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
组织结构在项目管理中的应用
1、基本的组织结构模式
职能组织结构，一个企业内需要设置对人、财、物和产、供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职能组织结构。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
2、基本的组织结构模式
3、线性组织结构，来自于十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
矩阵组织结构，是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
考点四：工作任务和管理职能分工在项目管理中的应用
1、作任务分工在项目管理中的应用
为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，南哪些工作部门(或个人)配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。
2、管理职能分工在项目管理中的应用
管理职能的含义：
(1)提出问题——通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了;
(2)筹划——加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较;
(3)决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业;
(4)执行——落实夜班施工的条件，组织夜班施工;
(5)检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检在执行的效果如何。
考点五：工作流程组织和合同结构在项目管理中的应用
工作流程组织在项目管理中的应用
1、工作流程组织的任务
设计准备工作的流程;设计工作的流程;施工招标丁作的流程;物资采购工作的流程;施工作业的流程;各项管理工作(投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等)的流程;与工程管理有关的信息处理的流程。
2、工作流程图
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
3、合同结构在项目管理中的应用
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。
如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
考点六：建设工程项目策划
项目决策阶段策划的工作内容
1、织策划其主要工作内容包括：
(1)决策期的组织结构;
(2)决策期任务分工;
(3)决策期管理职能分工;
(4)决策期工作流程;
(5)实施期组织总体方案;
(6)项目编码体系分析。
2、合同策划其主要工作内容包括：
(1)决策期的合同结构;
(2)决策期的合同内容和文本;
(3)实施期合同结构总体方案。
3、项目实施阶段策划的工作内容
建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定.应视项目的特点而定。
4、项目目标的分析和再论证其主要工作内容包括
(1)投资目标的分解和论证;
(2)编制项目投资总体规划;
(3)进度目标的分解和论证;
(4)编制项目建设总进度规划;
(5)项目功能分解;
(6)建筑面积分配;
(7)确定项目质量目标。
5、项目实施的管理策划其主要工作内容包括：
(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容;
(2)项目风险管理与工程保险方案。
考点七：项目管理和设计任务委托的模式
1、项目管理委托的模式
在国际上，项目管理咨询公司(咨询事务所.或称顾问公司)可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。
2、在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：
(1)业主方自行项目管理;
(2)业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;
(3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
3、设计任务委托的模式
对工业与民用建筑工程而言，在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。
设计任务的委托主要有两种模式，即：
(1)业主方委托一一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计;
(2)业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
考点八：项目总承包、施工任务委托和物资采购的模式
项目总承包的模式
工程总承包企业按照合同约定对丁程项目的质量、工期、造价等向业主负责。建设项目工程总承包主要两种方式：
设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
施工总承包模式
业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。
施工任务委托的模式
施工总承包管理模式
业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位.业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
业主方不委托施工总承包单位.也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
物资采购的模式
按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。
考点九:建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1、项目管理规划的内容
建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
项目管理实施规划应包括下列内容：
(1)项目概况;
(2)总体工作计划;
(3)组织方案;
(4)技术方案;
(5)进度计划;
(6)质量计划;
(7)职业健康安全与环境管理计划;
(8)成本计划;
(9)资源需求计划;
(10)风险管理计划;
(11)信息管理计划;
(12)沟通管理汁划;
(13)收尾管理计划;
(14)项目现场平面布置网;
(15)项目目标控制措施;
(16)技术经济指标。
2、项目管理规划的编制方法
(1)项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制;
(2)项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
项目管理规划大纲可依据下列资料编制：
(1)可行性研究报告;
(2)设计文件、标准、规范与有关规定;
(3)招标文件及有关合同文件;
(4)相关市场信息与环境信息。
编制项目管理实施规划应遵循下列程序：
(1)了解项目相关各方的要求;
(2)分析项目条件和环境;
(3)熟悉相关法规和文件;
(4)组织编制;
(5)履行报批手续。
考点十：施工组织设计的内容和编制方法
1、施工组织设计的内容
施工组织设计应包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施丁方法、施工现场平面布置及主要施工管理计划等基本内容。
2、施工部署及施工方案包括：
(1)根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案;
(2)对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。
施工组织设计的内容和编制方法
3、施工组织设计的编制原则
(1)符合施工合同或招标文件中有关工程进度、质量、安全、环境保护、造价等方面的要求;
(2)极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备(在目前市场经济条件下，企业应当积极利用工程特点、组织开发、创新施工技术和施工工艺);
(3)坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源.合理布置现场，采取季节性施工措施，实现均衡施工，达到合理的经济技术指标;
(4)采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工;
(5)与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合。
4、施工组织设计的编制和审批
施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批;单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批：重点、难点分部(分项)工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。
考点十一：建设工程项目目标的动态控制
1、项目目标动态控制的方法及其应用
组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
管理措施(包括合同措施)，分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施.如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等。
经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。
技术措施，分析由于技术(包括设计和施工的技术)的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
2、动态控制在进度控制中的应用
在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制：
(1)按照进度控制的要求，收集工程进度实际值;
(2)定期对工程进度的计划值和实际值进行比较。
3、动态控制在投资控制中的应用
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
(1)工程合同价与工程概算的比较：
(2)工程合同价与工程预算的比较;
(3)工程款支付与工程概算的比较;
(4)工程款支付与工程预算的比较;
(5)工程款支付与工程合同价的比较;
(6)工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差.则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。
考点十二：施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1、施工企业项目经理的工作性质
项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施丁企业法定代表人在工程项目上的代表人。
发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14 天内向发包人提出书面的改进报告。
项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
2、施工企业项目经理的任务
项目经理在承担工程项目施工管理过程中.履行下列职责：
(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策.执行企业的各项管理制度;
(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;
(3)执行项目承包合同中由项目经理负责腥行的各项条款;
(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期.实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
3、施工企业项目经理的责任
项目经理应具有下列权限：
(1)参与项目招标、投标和合同签订;
(2)参与组建项目经理部;
(3)主持项目经理部工作;
(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用;
(5)制定内部计酬办法;
(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人;
(7)参与选择物资供应单位;
(8)在授权范嗣内协调与项目有关的内、外部炎系;
(9)法定代表人授予的其他权力。
考点十三：项目各参与方之间的沟通方法和施工企业人力资源管理的任务
1、项目各参与方之间的沟通方法
沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道施工企业人力资源管理的任务
2、劳动用工管理
建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同中必须明确规定劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。
施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者。
3、工资支付管理
建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。
建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人。
建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30 日。超过30 日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。
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